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向7-11学习开汽修连锁 | 连载

在铃木写此书时,7-11已有2300名门店顾问,遍布日本各地,如何使得他们及时领悟并贯彻总部的经营宗旨是一个重要的管理课题。铃木的重要方式之一就是定期在总部召开“门店顾问会议”。

作者 |狮泉河

来源|汽车服务世界(ID:asworld168)

欢迎供稿| 吴骏:13116718090(同微信)

记者经常询问7-11的日均营业额为什么能领先其他便利店?铃木认为他们做到了三点:

始终贯彻密集型选址战略;

具备产品研发与供应的基础体系;

注重与员工的直接沟通。

第一条已经解释,第二条在后续的文章会阐述。本段重点讲述的是与员工的沟通,铃木先生非常重视直接沟通,其希望通过面对面的沟通让全员共享“理念”,在其负责经营的40年间,始终反复强调同一经营理念。

有记者发现,在采访7-11时,所有人都和铃木说一样的话——“为了成长,必须积极应对变化”。之所以能做到这一点,铃木认为和其坚持的“顾问会议”有关。

1、始终坚持的“门店顾问会议”

连锁体系基本都设有大量的门店顾问,有的也称之为督导。铃木认为两者之间有明显区别,督导的职能更倾向于监督和检查各加盟店是否按照总部规则运营;而7-11只设立门店经营顾问,核心职能是帮助加盟店提升业绩,是门店重要的经营顾问。

在铃木写此书时,7-11已有2300名门店顾问,遍布日本各地,如何使得他们及时领悟并贯彻总部的经营宗旨是一个重要的管理课题。铃木的重要方式之一就是定期在总部召开“门店顾问会议”。

起初是每周一次,后来增加了顾问的访店时间,改为每2周一次。2300名顾问齐聚东京开会,每两周一次,想想都觉得壮观。但这无疑将花费巨大的人力、物力,伴随信息技术的不断发展,这一方式也遭到了越来越多人的质疑。

但铃木一直非常坚持,其认为如果仅是横向业务的信息共享,可以通过信息技术传递。但由上至下的经营方针传达,当面直接沟通远胜过其他任何方法,这种方式能通过与会者的表情了解反馈和接受情况,会议不仅仅是单向的传递,也是双向的沟通。作为确保7-11成长的重要传统,铃木表示“门店顾问会议”会一如既往的办下去。每次会议他都会参加,并讲述对于经营的心得。

全国性的连锁,如果每两周开一次全员顾问会议,成本会是巨大的,尤其是门店数超过千家,乃至万家的连锁体系。不仅车后的连锁店,国内其他业态的连锁体系应该也很难两周进行一次全国到场会议。

但应该没有人质疑员工沟通的重要性,大多数顾问都是Home base,一个规律性的会议可以让长期外地的顾问有企业归属感。全国的到场会议有难度,可以以城市或者省份为单位进行。

一个好的门店顾问当然可以提高加盟商的门店经营水平,但很难保证成百上千的门店顾问都有较高的水平。窃以为,如果有一套门店经营的诊断体系,抽离出门店经营的各项关键指标,比如客户数、有效客户数、复购率、用户满意度、各业务板块业绩分析、同城门店横向对比等等,根据不同维度的分析给予门店经营建议。这个方式相信会是未来更多连锁体系所青睐的。

2、顾问会议到底说些什么?

首先区域的最重要责任人肯定要参加,7-11的每次顾问会议铃木都会参加,并在每次的“顾问会议”都会讲述如下两点,不厌其烦。

必须掌控每种产品的销售动向,建立假设并以真实的数据验证,提高订货的精准度,贯彻单品管理;

门店和员工都要根据顾客不断变化的需求做出改变。

翻来覆去地说这两条,经常也会被人说成是老生常谈,但铃木认为这是最重要的根本,十几年来其一直坚持这么做。看到领导层天天如此执着于这两点,顾问们自然会重视起来。

为了让顾问们更好理解这两点,铃木先生会经常从不同角度切入这两个主题,从一些商业新闻以及社会现象分析,引出上述两个价值观。铃木的发言只是会议的一部分,另外还有其他各部分的信息分享,门店顾问的一些优秀做法和案例分析,分组讨论如何将好的想法贯彻下去等。

车后汽服门店和便利店相比,有一个最大的区别就是车后门店的服务占比要高很多。便利店在产品的开发和选择上非常关键,车后门店的产品选择当然也关键,但没有几个车主能体会到新换的刹车油、电瓶、滤清器等相比之前的有什么区别,但车主能感知到技师操作熟练与否、流程是否规范;因此除了铃木强调的上述两点以外,门店服务人员做的和说的,我认为是行业内尤其重视的。

门店人员做的就是实现常规服务项目的操作流程化、标准化,从接待到送客,有始有终,朝夕如此;比如轮胎更换项目,螺丝拧紧后,最后再用扭矩扳手再紧固一下,确保安装的万无一失;这个操作对于车主来说是可感知的,通过这个步骤能让车主感到安心。

门店人员说的就是实现技师和车主的专业沟通。技师是汽车的“医生”,很多车主对于车辆了解不多,尤其关连到故障维修上。需要技师有一定的理论基本功以及深入浅出的讲解能力,让车主明白为什么要这样维修。依靠技师去总结这些很难,需要连锁总部提炼各板块的理论和沟通要点,落实技师掌握。

很多时候不仅公司,个人也是如此,总想着走捷径。这些道理都是业内人士早就提到过的,难的不是去寻找这些道理,而是一直坚持走大道,一以贯之,以终为始。

以专注于快速换油的兔师傅来说,这几年一直不断在快速换油上深耕,行业内第一个提出了发动机和变速箱的质保。虽然其目前店面数量不多,随着车主对于车的了解越来越深,车辆的工具属性更强,保养会逐渐成为一个简单的项目。在这个方向上,无论成本还是专业度更加聚焦的兔师傅,未来肯定会有他们的一席之地。

3、为7-11创造了很多新项目的铃木有什么心法?

自认为内向且在公共场合演讲还有些紧张的铃木,却经常能涌现很多新想法。在店内销售饭团、设立ATM机,首个推出食品配送服务等都源自铃木的日常思考结果。

铃木认为创造性思维和学习没有直接关系,刻意学习不见得有效。零售业和生活息息相关,只要在生活中保持发现问题的习惯,将这些问题和自己的工作联系起来,新的想法自然会出现。对此,铃木自己有两个做法:

将自己置身于信息之中,上班路上听收音机,到家打开电视。(铃木在几十年前就精准预测了网络时代必将到来。2013年,7&I集团的电子商务有了突破性进展。)

在众人面前演讲,演讲能让头脑在短时间内快速反应,你需要整理思维,使得表达的系统化,有逻辑性。当思考接下来要说些什么时,新的创意就将产生。

汽车服务同样和日常生活密不可分,一线城市的车主时间都非常紧张,花半天时间在一家店里保养车辆是他们越来越难以接受的。因此,各种能快速、高效完成既定动作的服务项目肯定会受一线城市用户的欢迎。

4、不随口说出数值目标。

铃木认为在商业经营中,数值目标最好不要轻易说出口。连锁店经营中,铃木常被问及目标开店数或者营业额,但在过去的40年里,铃木从不会在脱离确凿根据的场合下公开宣布目标数值。之所以不这么做,铃木有两个理由:

连锁店的关键不在于门店总数的多少,而是提升每家店铺的品质。公开宣布目标值会让经营走向错误的方向。

如果公司员工都能理解设定目标的意义所在,公开宣布也可以。但绝大多数情况都是与之相反。无论是谁,说过的话都会对行为产生影响。即使最后完成了目标,各家店质量不一,破坏了消费者的信任。

不仅车后市场,国内的连锁企业负责人大多都喜欢当众宣布一些开店目标、经营额的目标。

刚成立不久的“孚创”就公开宣布到今年年底门店数量要达到300家,2030年门店数达到4000家。应该是想通过宏远的目标来展示企业的实力和自信,原因和铃木说的也基本相似。途虎在这一块的风格和7-11倒是挺像,埋头做事,很少看到他们的负责人在公开场合说要开多少店或者达到多少销售额的目标。

本文系投稿,代表作者个人观点,不代表汽车服务世界立场,转载请联系小编:hx15056946395(微信)。

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